WOW2020チャレンジ ～AND検索とOR検索の切替（Week 29）～

WOW2020 Week 29で、AND検索とOR検索を切り替える方法が紹介されました。
2020 Week 49: Can you toggle between AND & OR filtering logic? – Workout Wednesday *1
ポイントとなる作り方を解説したいと思います。

完成イメージになります。左上のフィルタでAND検索とOR検索を選択できます。

1. パラメータの作成

（1）AND ORの作成
AND検索とOR検索を切り替えるためのパラメータの作成になります。

データ型は文字列にします。許容値をリストにして、"AND" と "OR" を記入して下さい。


（2）Displayed Metricの作成
ダッシュボードに表示する値を選択するパラメータを作成します。完成図にも、二段目にあるチャートの上部に表示されています。

データ型を整数型にして、許容値はリストにして下さい。リストの値 1が "Sum of Sales" 、2が "Quantity Sold" 、3が "Order Count" となります。

（3）Selection（Select a Field for Slicer）の作成
AND/OR検索の選択肢一覧となるパラメータを作成します。

データ型は整数型で、許容値はリストになります。値のリストは、見易さのために、階層ごとに並べています。カラムとして存在しておらず、かつ各階層の代表名となるものを0に、選択肢となるものは、それぞれ数字が付けられています。
Selection1、Selection2、Selection3と同じものを三つ作ります。

2. 計算フィールドの作成

（1）Dynamic Metric Valueの作成
1.（2）の Displayed Metric パラメータの値と使用するカラムを紐づける操作を行っています。

IF [Displayed Metric] = 1 THEN SUM([Sales])
ELSEIF [Displayed Metric] = 2 THEN SUM([Quantity])
ELSEIF [Displayed Metric] = 3 THEN COUNTD([Order ID])
ELSE NULL
END

（2）Dynamic Metric Prefixの作成
Salesを表示するときは、$が表示されるようにしています。

IF [Displayed Metric] = 1 THEN "$" ELSE "" END

（3）Dynamic Value_Selectionの作成
1.（3）の Selection（Select a Field for Slicer）パラメータの値と使用するカラムを紐づける操作を行っています。
それぞれ、Selection1、Selection2、Selection3に対して作ります。

IF [Selection 1] = 1 THEN [Region]
ELSEIF [Selection 1] = 2 THEN [State]
ELSEIF [Selection 1] = 3 THEN [Category]
ELSEIF [Selection 1] = 4 THEN [Sub-Category]
ELSEIF [Selection 1] = 5 THEN [Segment]
ELSEIF [Selection 1] = 6 THEN [Ship Mode]
ELSE "No Selection"
END

3. セットの作成

（1）Select Values for Slicerの作成
2.（3）の Dynamic Value_Selection からセットを作成します。
全般のすべて使用を選択します。名称を "Select Values for Slicer 1:" として下さい。
同様に、Select Values for Slicer 2:、Select Values for Slicer 3:も作って下さい。

4. 計算フィールドの作成

（4）Dynamic Value_Selection AND ORの作成
1.（1）の AND ORパラメータ、2.（3）の Select Values for Slicer、 3.（1）の Dynamic Value_Selectionで、AND検索とOR検索の切替ロジックを組み立てます。

IF [AND OR] = "AND" AND ([Select Values for Slicer 1:] = TRUE 　　
AND [Select Values for Slicer 2:] = TRUE
AND [Select Values for Slicer 3:] = TRUE)
　　THEN TRUE
ELSEIF [Dynamic Value_Selection 1] = "No Selection"
AND [Dynamic Value_Selection 2] = "No Selection"
AND [Dynamic Value_Selection 3] = "No Selection"
　　THEN TRUE
ELSEIF [Dynamic Value_Selection 1] != "No Selection"
AND [Dynamic Value_Selection 2] = "No Selection"
AND [Dynamic Value_Selection 3] = "No Selection"
AND [AND OR] = "OR" AND [Select Values for Slicer 1:] = TRUE
　　THEN TRUE
ELSEIF [Dynamic Value_Selection 1] = "No Selection"
AND [Dynamic Value_Selection 2] != "No Selection"
AND [Dynamic Value_Selection 3] = "No Selection"
AND [AND OR] = "OR" AND [Select Values for Slicer 2:] = TRUE
　　THEN TRUE
ELSEIF [Dynamic Value_Selection 1] = "No Selection"
AND [Dynamic Value_Selection 2] = "No Selection"
AND [Dynamic Value_Selection 3] != "No Selection"
AND [AND OR] = "OR" AND [Select Values for Slicer 3:] = TRUE
　　THEN TRUE
ELSEIF [Dynamic Value_Selection 1] != "No Selection"
AND [Dynamic Value_Selection 2] != "No Selection"
AND [Dynamic Value_Selection 3] = "No Selection"
AND [AND OR] = "OR" AND ([Select Values for Slicer 1:] = TRUE
OR [Select Values for Slicer 2:] = TRUE)
　　THEN TRUE
ELSEIF [Dynamic Value_Selection 1] != "No Selection"
AND [Dynamic Value_Selection 2] = "No Selection"
AND [Dynamic Value_Selection 3] != "No Selection"
AND [AND OR] = "OR" AND ([Select Values for Slicer 1:] = TRUE
OR [Select Values for Slicer 3:] = TRUE)
　　THEN TRUE
ELSEIF [Dynamic Value_Selection 1] = "No Selection"
AND [Dynamic Value_Selection 2] != "No Selection"
AND [Dynamic Value_Selection 3] != "No Selection"
AND [AND OR] = "OR" AND ([Select Values for Slicer 2:] = TRUE
OR [Select Values for Slicer 3:] = TRUE)
　　THEN TRUE
ELSEIF [Dynamic Value_Selection 1] != "No Selection"
AND [Dynamic Value_Selection 2] != "No Selection"
AND [Dynamic Value_Selection 3] != "No Selection"
AND [AND OR] = "OR" AND ([Select Values for Slicer 1:] = TRUE
OR [Select Values for Slicer 2:] = TRUE
OR [Select Values for Slicer 3:] = TRUE)
　　THEN TRUE
ELSE FALSE
END

5. シートの作成

（1）By Regionの作成
列に[Dynamic Value_Selection AND OR]と[Dynamic Metric Value]、行に[Region]を置きます。
色に、[Dynamic Value_Selection AND OR]を置き、別名の編集からFalseをomittedに、Trueをselectedに変え、色を灰色と青緑色に変更します。
テキストに、[Dynamic Metric Value]と[Dynamic Metric Prefix]を置き、ラベルの編集から、表示されるラベルの順番は、[Dynamic Metric Prefix][Dynamic Metric Value]となるようにして下さい。（細かなレイアウトの調整については省略します。）
それぞれ Category、Segment、Ship Mode についてシートを作ります。

6. ダッシュボードの作成

タイトル、シート、パラメータを配置してダッシュボードを完成させていきます。（説明は省略します。）

以上がAND検索とOR検索を切り替える方法となります。機会があれば使ってみて下さい。

*1:解説動画あり。ダッシュボードのダウンロードも可能

WOW2020チャレンジ ～二次元チャートの作成（Week 22）～

WOW2020 Week 22で、紹介されたダッシュボードを作ってみようと思います。
2020 Week 22: Profitability spotlight – is your budget recovered? – Workout Wednesday *1


チャートの上部にあるClik to expandをクリックすると下図のように変わります。また、下図の左側にあるAvg REVIEWをクリックすると元のチャートに戻ります。

1. データーソースの作成

同じデーターソースを三つユニオンします。

2. 計算フィールドの作成

（1）path

IF [Table Name]='WW' THEN 1
ELSEIF [Table Name]='WW1' THEN 2
ELSE 3
END

（2）FIXED REVIEW

AVG( ([Review]-{ FIXED :MIN( [Review])})
/ ({FIXED :MAX( [Review])} - {FIXED:MIN( [Review])}))

（3）FIXED PROFIT and SALES

(IF ATTR([Table Name])='WW1' THEN
(AVG([Revenue])-MIN({ FIXED [Table Name]:
　　MIN(IF [Table Name]='WW1'
　　　　THEN ([Revenue])
END)}))
/
( (MAX({ FIXED [Table Name]:
　　MAX(IF [Table Name]='WW1'
　　　　THEN ([Revenue])
END)})
-
MIN({ FIXED [Table Name]:
　　MIN(IF [Table Name]='WW1'
　　　　THEN ([Revenue])
END)})))
ELSE (AVG([Budget])-MIN({ FIXED [Table Name]:
　　MIN(IF [Table Name]='WW2'
　　　　THEN ([Budget])
END)}))
/
( (MAX({ FIXED [Table Name]:
　　MAX(IF [Table Name]='WW2'
　　　　THEN ([Budget])
END)})
-
MIN({ FIXED [Table Name]:
　　MIN(IF [Table Name]='WW2'
　　　　THEN ([Budget])
END)})))
END)

（4） X

FLOAT(If [Path]=1 THEN 0
ELSEIF [Path]=2 OR [Path]=3 THEN 1
END)

（5）Y

IF ATTR([Path])=1 THEN [FIXED REVIEW]
ELSEIF ATTR([Path])=2 THEN [FIXED PROFIT and SALES]
ELSEIF ATTR([Path])=3 THEN [FIXED PROFIT and SALES]
END

（6）Color for - Profit
収益が予算を下回ったとき、赤く表示するための計算フィールドです。

IF AVG([Revenue])<AVG([Budget]) THEN 'Red'
ELSE NULL END

3. シートの作成

（1）多角形フラグの作成
列に、ディメンションに変換したXを、行にYを置きます。
マークを多角形に変え、Pathをパスに、詳細にSub-Categoryを配置します。
色も灰色に、不透明度30%に変更します。

（2）線フラグの作成
行にあるYを複製し、マークを線に変更し、二重軸とします。色の効果 マーカーはすべてを選択します。
X軸の範囲を、固定にし、-0,01から0.8にします。これは、見栄えをよくするための操作になります。
Y軸は、目盛りを無くし、名称を "Avg REVIEW" にします。 色に、2.（6）のColor for - Profit を置き、不透明度100%にします。

4. セットアクションの設定

（1）セット Sub-Category Set の作成
Sub-Categoryからセットを作成します。全般のリストから選択を選んで下さい。

（2）計算フィールド Expand の作成

IF [Sub-Category Set Point]='t'
THEN [Sub-Category]
ELSE 'Click to expand '
END

（3）セットアクションの編集
ワークシート→アクション→アクションの追加→セット値の変更 からセットアクションの編集を行います。
下図のように設定して下さい。（データーソースは1.で作成したものを選択します。）

5. 平均収益のラベルの設定

（1）計算フィールド Label for Sub_Category/Score の作成

{INCLUDE [Sub-Category]: IF MAX([Sub-Category Set Point])='t'
THEN STR( (AVG([Review])))
ELSE MAX([Sub-Category])
END }

この計算フィールドを棒グラフのラベルに置きます。

（2）計算フィールド Label for Sub_Category の作成

{INCLUDE [Sub-Category]: IF MAX([Sub-Category Set Point])<>'t'
THEN STR(AVG([Review]))
ELSE ''
END }

この計算フィールドを棒グラフのラベルに置きます。

以上が説明となります。直感的に収益と予算の関係がわかるチャートなので、是非作ってみて下さい。

*1:解説動画あり。ダッシュボードのダウンロードも可能

TableauでPetal Chartsをつくってみた

今回は、Petal Chartsをつくります。
Petalとは花弁という意味です。花弁の大きさで数値の大小関係を直感的に理解することができるチャートとなります。

下図を作っていきます。このチャートは、サンプル スーパーストアのサブカテゴリごとの売上を表示しています。

＜作り方＞

1. データーソースの作成

同じデーターソースを二つユニオンします。

2. 計算フィールドの作成

（1）Path

IIF([表名]="注文", 0, 1)

（2）Score

[売上]*[Path]

（3）Size

[売上]*[Path]

（4）Radial Angle

(INDEX()-1)＊(1/WINDOW_COUNT(COUNT([Score])))＊2＊PI()

（5）Radial Inner

0.2

（6）Radial Outer

1

（7）Radial Normalised Lenght

[Radial Inner]+IIF(ATTR([Path])=0, 0, SUM([Score]) /
WINDOW_MAX(SUM([Score]))*([Radial Outer])-[Radial Inner])

（8）Radial X

[Radial Normalised Lenght]*COS([Radial Angle])

（9）Radial Y

[Radial Normalised Lenght]*SIN([Radial Angle])

3. チャートの作成

（1）計算フィールドの配置
列にRadical Xを、行にRadical Yを配置します。
マークを線に変更し、Sizeをサイズに、詳細にサブカテゴリ、ディメンションに変換し不連続にしたPathを置きます。
（2）表計算の編集
列にあるRadical Xと、行にあるRadical Yを右クリックし、それぞれ表計算の編集を行います。
Radial Normalised Lenght と Radial Angle に対して、特定のディメンションにサブカテゴリを選択して下さい。サブカテゴリはPathより上の位置に移動させて下さい。
表計算の編集を行うと下図のようになります。
（3）レイアウトの調整
サブカテゴの並び替えは、詳細にあるサブカテゴリを右クリックして、並び替えを選択します。並び替えは、フィールドを選択し、売上の降順になるように設定します。
サイズの調整、色に売上を置き、テキストにサブカテゴや売上を配置します。あとは、ヘッダーや軸のタイトル、グリット線を消すなどして、好みに調整すれば終わりとなります。

以上が作り方の説明となります。

エレベーターの運行最適化に機械学習が必要？シミュレーションで体感

まずエレベータの運用ルールを振り返る

最近、機械学習の技術の発展を受けて、エレベーターを効率的に運行させるためにも機械学習を応用する試みがなされています。これを聞くと、「エレベーターの運行って、機械学習を使わなくてはならないほど複雑ではないのでは？」と思う方もいるかもしれません。

この記事は、「混雑緩和」のためにエレベータを増設しても「エレベータがなかなか来ない」という現象をシミュレーションで再現しながら議論していきます。

エレベーターの運行は、日ごろの経験からもわかるように、以下の簡単なルールで表すことができます。

• 誰も待っていなければ動かない

• 誰かが待っていると、その階に向かって移動する

• エレベーター内の行先ボタンに従って移動する

• 移動中に、同じ方向に向かいたい人が待っていたら、ついでに乗せる

• エレベーターの進行方向と逆の方向で待っている人は一旦無視する

上記のシンプルな仕組みであれば、機械学習を使わなくても、「ルールベース手法」で十分なわけです。

機械学習とルールベース手法の違いについては、こちらをご参照ください；

【超優しいデータサイエンス・シリーズ】人工知能と機械学習の関係 - GRI Blog

では、なぜ機械学習を用いた運行最適化が注目されているのでしょうか？

それは、利用者数が多く、それに対処するために複数のエレベーターを併設している場合に起こる、ある厄介な現象に原因があります。その現象とは、「複数あるエレベーターが、お互いに競うように近い階にあって、どれもなかなか来ない」というものです。

エレベータの最適化を数学的に理解

上記の現象を、数学的なイメージで簡単に説明することができます。

ここでは、エレベーターの数は2個と仮定しましょう。

• 最初は、２つのエレベーターは、離れた階に位置しています

• 一方のエレベーター（A）が、もう一方のエレベーター（B）よりも、確率的な現象として、やや多めの客を対応することになったとします

• Aは対応に時間を要し、先に進むのが遅れます。その分、Aが対応しなくてはならない（Aの先で待っている）客の数は増えていきます。

• Aの進行が遅れることで、BはAに接近していきます。これにより、Bが対応しなくてはならない客の数は、Aが対応した後の短い時間内に発生した分のみなので、Aよりも少なくなます。これにより、Bは早く先に進むことができ、Aにますます接近します。

• BがAを追い越してしまうと、この関係が逆転し、ＡがＢに接近しやすくなります。

このように、２台のエレベーターはお互いに競い合ったように近い階に位置しやすくなります。

エレベータの挙動をシミュレーションで検証

今回は、この現象を、乱数を使ったシミュレーションにより検証してみました。シミュレーションにはnumPyパッケージを使用しました。

ルールベースで運用するエレベーターを再現すべく、以下のようなシミュレーションを組みました。

シナリオ１：エレベーターが１台の時の混雑状況

まずは、エレベーター1機の場合で、建物は１～９階の９階建てという設定にしました。

• 単位時間（例えば1秒）あたり、約1/4の確率で新たな待機者が現れます。（厳密には、4/15の確率となっています。アルゴリズムを組む手間の都合上で、深い意味はありません）

• 待機者の出発階と目的階は乱数で１～９の範囲で出力します（出発階≠目的階とする）。

• エレベーターの昇降速度は、単位時間当たり1階分、開閉時間は、昇降人数によらず５単位時間とする。

• エレベーターの乗客定員はないものとする（やや無理のある設定なので、今後アルゴリズム改善の余地あり）

エレベーターは以下のアルゴリズムに従って運行するとします。

(1) 機内に乗客がおらず、かつ誰も待っていなければ動かない

(2) 機内に乗客がおらず、誰かが待っていると、その階に向かって移動する

ここでは、現在地に対して、逆方向に複数人が待機している場合は、直前の移動方向を優先

また、目的階が逆方向となる複数の客が同一階に待機している場合も、直前の移動方向と一致する客を優先

(3) 機内に乗客がいる場合は、その乗客の目的階に向かって移動する

(4) 移動中に、同じ方向に向かう人が待っていたら、ついでに停止し扉が開いて乗せる

(5) 移動中に、逆の方向に向かう人が待っていても、無視して通過する

5000単位時間までの、シミュレーション結果は以下の通りとなります。１～９階を常に往復し続けています。

300単位時間までを拡大すると、下記のようになります。

上記の図から、ほぼ各階で止まっていることが確認できます。すなわち、各階で、待機している人、もしくは、降りる人が存在している状況です。相当混雑している様子が伺えます。

実際に、待っている人数と、エレベーター内の乗員数をプロットすると、下図のようになります。平均9.4人、最大21人が待機していて、エレベーター内には平均4.3人、最大14人が乗っている状況です。これでは快適なエレベーター環境とは言えませんね。

シナリオ２：エレベーター増設すると混雑が緩和される？新たな問題点は？

シナリオ１で作成したアルゴリズムを拡張し、エレベーターを2台に拡張しました。その際、以下のルールを追加しました。

• ２機とも乗客がおらずフリーの時は、１号機が優先し、2号機は動かない。

5000単位時間までの、シミュレーションの結果は以下の通りです。

１～９階を常に往復し続けているようですが、この図だけではわかりにくいので、300単位時間までを拡大しました。確かに、最初は1号機から動き出し、2号機はその後に待ち始めた人を対応し始めるのですが、すぐに1号機に追いつき、1号機と2号機はほぼ同調して動いてしまいました。

エレベーターの増設の目的は混雑と待ち人数の緩和でしたから、その効果を見てみましょう。

確かに、待機している人の平均は4.7人に減り、エレベーター内の乗員も平均1.8人、最大7人と、混雑が大幅に改善され、混雑緩和という目的は達成しているといえます。

しかしながら、２台のエレベーターが近いところにあって、「なかなか来ない」問題は残っています。実際、この2台のエレベーターはお互いどれくらい近い位置に存在しているのでしょうか？

ここで２台のエレベーターが、それぞれ1~9階のいずれかにランダムな確率で存在するとします。その場合、2台のエレベーターの現在地の差は０～８のいずれかとなり、その確率は下図のようになります。期待値を計算すると、2.96となります。ところが、エレベーターの動作アルゴリズムに従ってシミュレーションを行うと、下図のように、現在地との差が０～１のいずれかである確率がランダムな場合よりも高くなり、期待値は1.87となりました。すなわち、エレベーターを増設すると、２台のエレベーターは近い位置で競い合ってしまう現象が再現できました。

まとめ

今回、簡単なシミュレーションにより、複数のエレベーターが互いに追いかけあう現象を観察してみました。

問題を簡単にするため、以下のような仮定を置き、必ずしも現実を再現できていない部分もあります。

• 乗員定員を定めない→現実には定員オーバーすると乗れない

• 開閉時間は、昇降人数によらず５単位時間→現実には昇降する人が多くなると開閉時間が長くなる

• 出発階と目的階をランダムに等確率で発生させている　→現実には、出発階と目的階は1階（または出口のある階）に集中する

しかしながら、冒頭で述べたような「ルールベース」の運用法で発生してしまう「エレベーター同士の追いかけ合い」の本質を再現することには成功したと考えています。この現象は、「待たされている」「なかなか来ない」という不満感をもたらしてしまいます。この不満感を、混雑緩和という重要な目的を損なうことなく、いかに解決するか。その実現のため、機械学習の手法が用いられ、研究されていることを実感できます。

担当者：ヤン・ジャクリン（分析官・講師）

やり過ごしを許す職場が長期的に安定？

私は日々、「人の成長」を対象に、教育の仕事しております。その中で、教育の重要な一部である「仕事のやり方」について考察しようと思いました。

進学、就職、転職などの人生の転機においては、次のステージで成長し、成果を出し、存在感を出していきたいとの意欲が高まります。モチベーションが昂っている間は、以下のことを成し遂げようとします

• わからないことはその日のうちに調べて学ぶ

• 指示されたこと、助言されたことは速やかに完遂する

• 将来起こるであることを先読みし、起こりうるそれぞれの場合に対して、対応を考え、準備しておく

まるで新入社員に向けた仕事の心得のようなフレーズです。残念ながら多くの場合、このような意気込みに無理が生じ、やがて限界を迎えます。

私自身も日頃、自ら無理を生じさせており、時折仕事効率に改善の余地を痛感します。この記事は自分自身への戒めでもあります。

若手社員の悩み：上からの指示に対する優先順位

仕事というのは減ることがありません。未来には不確定性があるので、先読みによる準備をしようとすると、やるべきことは指数関数的に増大するばっかりです。だからこそ、優先順位をつけることにより、仕事を選別し、効率化を図るべきです。今でも、若手社員が「優先順位をつけて、効率化したい」などと発言すると、先輩社員から「楽をするな。昔は時間を気にせず何でもやった」などと叱られるような職場環境が世の中に存在するらしいです。この「ベテラン」社員の発言はどう思いますか？本人たちは「すべてやれ」と言いつつも、誰にでも必然的に１日２４時間という制約があり、この中で優先順位をつけていたのです。関心事すべてに対応するなんて、非現実的そのものです。

仕事の優先順位付けを考える上で、若い社員が悩むことは、「会社の上層からの些末な内容の指示」をどう取り扱うか、です。ある会社の事例では、若手社員からの提案に対しては「なぜ今それをやらなくてはならないのか」が徹底的に問い詰められるのに対し、役員陣からの提案に対しては「やらない理由、やらなくてよい理由や根拠はあるのか」といった正反対のロジックが用いられます。この事例では、若手社員は「優先順位お妥当性」を掴められなくなる、だけではなく、自分たちの提案が自動的に価値のないものと扱われることへの失望感も感じてしまいます。

やり過ごしが救い主？

増え続ける仕事、特に些末な指示に対して、世の中の人々はどのように対応しているのでしょうか？

その一つが、「やり過ごし」です。

経営学者の高橋伸夫氏の著名な研究の一つに、この「やり過ごし」の効能があげられます。やり過ごしとは、上司からの指示を完成させずに放置し、そのうちに指示そのものが無かったかのようになることです。日本において長期的に安定している組織を観察すると、このやり過ごしが高い頻度で見られると言われます。そして、そのようなやり過ごしの対象となる指示の特徴は、以下の二つです。

• 「上司の曖昧性」：　例としては、上司が背景や経緯を十分に理解していないために生じる目標に対して的外れな指示や、上司の性格に由来する単なる思い付きのような指示です。
• 「状況の曖昧性」：例としては、複数の指示系統が存在して人によって方針が異なる指示がある、納期や目的が明確化されないなどが挙げられます。

このような曖昧性のある指示は、しばしば有能な部下によって適切に優先度がつけられ、適切に「見過ごされ」、いつの間にか指示が無かったかのようになり、上司の指示に従わなかったにもかかわらず、組織全体としては効率的に回っていくのです。

日米のジョブディスクリプションの違い

高橋氏の書籍では、職場の上司と部下の主従関係が、このような柔軟性を持っていることが日本の組織の特徴だ主張されています。よく知られるように、アメリカの組織では、上司の指示は絶対的なものであり、明確なジョブディスクリプションに基づいて評価や報酬が決まります。このようなシステムでは、やり過ごしは、組織の損失を招き、許されないものです。高橋氏は、このようなジョブディスクリプションに基づく厳密な成果主義には弊害があると主張しています。日本のようなやり過ごしによって、部下が自ら業務を効率化し、対応していける組織は、柔軟性を持ち、長期的な安定性を示すことがあります。もちろん、アメリカではこのやり方で経済大国となったことから、当然成果主義にはメリットもあります。しかし、日本は、アメリカとは文化も習慣も異なりので、アメリカ流を導入すればうまくいくほど簡単ではないでしょう。成果主義は、短期的な目標を絶対的な基準として部下を評価します。部下に失敗することは許されず、試行錯誤する余地は与えられません。自分なりに優先度を決めて試行錯誤することがなければ、成長の機会もなく、やりがいも感じられません。上司の指示通りにやることで、短期目標に対しては成果が出るかもしれないが、部下のオリジナリティーから生まれるイノベーションは期待できません。これでは、部下の職務への満足度は低くなり、先への見通しが立たなくなった部下は、いずれ職場を去ることになります。

部下に試行錯誤の余地を与えて、適度な「やり過ごし」を見逃す。そして、それによって効率化できたならば、あるいは、成果が出たならば、やり過ごしも含めて、しっかりと正当に評価すべきではないでしょうか。そういった職場風土から、部下は自分で考える習慣が身につきます。長期的に安定化する職場とは、そういうものではないかと思います。

担当者：ヤン・ジャクリン（分析官・講師）

濫用されるマズローの法則

社会人としての心構えや自己啓発に関する本が多く流通しております。仕事のモチベーションアップやマーケティングなどに関する本にたびたび登場する概念の一つに「マズローの欲求5段階説」があります。これは新入社員のOJTに関する書籍などでも頻繁に取り上げられています。しかし、この概念は、広まるにつれて、様々な誤解、拡大解釈や、独自の解釈が入り込みます。本来な定義とは異なった勝手な扱われ方をしている場合には要注意です。その中でも、一番危険なのは、科学ならず疑似科学の領域に入り込み、真理ではなく、価値観の押し付けに近い、危険な使われ方をすることです。

「マズローの欲求5段階説」とは

そもそも、「マズローの欲求5段階説」とは何でしょうか？　人間の欲求には「生理的欲求」「安全の欲求」「社会的欲求」「承認欲求」「自己実現の欲求」の５段階がある、という主張です。そして、本によっては、「生理的欲求」を低位の欲求とし、それが充足されることによって、より高位の欲求が現れるとし、「自己実現の欲求」が最も高位の欲求であるとされています。

「マズローの欲求5段階説」を解釈する上での注意点

注意しなくてはならない点は、この「マズローの欲求5段階説」は、何らかの科学的な方法によって検証されたものではない、という点です。むしろ、科学的には既に否定された概念です。確かにマズローは著名な心理学者だが、人間の欲求を大別して、考察をする上で用いた仮の枠組みに過ぎないのです。

マズロー自身は、人間の欲求を5種類に大別して、心理学的な研究を行ったものの、これを図１のようなピラミッドの構造で表現したのはマズロー自身ではありません。この階層構造は、マズローの著作が解釈され、多くの人に共有化されるに伴い、伝言ゲームのように独自の解釈が入り込み、元の著作の趣旨と異なって解釈されてきた結果生まれたものといえます。

図1

さらに、この欲求5段階説に対する批判としては、このマズローの欲求の階層構造が、イデオロギー性を帯びているという点にあります。イデオロギーというのは、「社会集団や社会的立場（国家・階級・党派・性別など）において思想・行動や生活の仕方を根底的に制約している観念・信条の体系」、言い換えると、「歴史的・社会的立場を反映した思想・意識の体系」のことです。

たとえば、仕事に対するモチベーションを例にとると、お金を得ることを主目的に働いている人はレベルが低く、夢の実現に向かって働いている人はレベルが高いといった、優劣の価値観の押し付けにつながります。それは誰が勝手に決めつけて良いだ、と思いませんか？確かに、多くの書籍ではこの点に注意して書かれており、働く目的、すなわち、働くことで満たしたい欲求は「人それぞれであって、その人に合わせた対応や助言をすることが、本人のモチベーションアップに有効」とされています。それでも、「どのような欲求を持つことが適切か」という優劣を付けていなくても、その書籍に登場する「ピラミッド型の図」そのものが価値観の押し付けにつながる拡大解釈を招く危険を孕んでいます。

マズローの５つの欲求分類は、あくまでも、「このような視点を借りることで、より適切な助言や対応ができるようになる」、といった一つのツールとして使うべきと思います。価値観は人それぞれであり、それは守られるべきです。

ピラミッド構造の別の解釈

最後に、かなりの私見を書きます。例のピラミッド構造が既に書籍や人々の概念の中に浸透している今では、一斉廃止することは不可能でしょう。一方で、必ずしも、最下位の「生理的欲求」やその次の「安全の欲求」を「一番レベルが卑しい」ものと解釈する必要がありません。それらをむしろ上からくる他のすべての欲求の「前提」「基礎」と思うことが出来ます。我々は動物としての生理的欲求が満たされてはじめて脳がより複雑な思考に移ることが出来ます。また身の危険を感じている場合（安全の欲求が満たされていない場合）に仕事のモチベーションまで頭を回せる人は少ないでしょう。

担当者：ヤン・ジャクリン（分析官・講師）

蒸留モデルを創薬分野へ活用

AIを用いた薬開発

この記事では、機械学習の手法を創薬に応用させているトピックを紹介します。

昨今のウィルス拡大の中、メディアでは、「人工知能を用いた治療薬開発」に関する報道が相次いでいます。現時点、開発終盤の治験の段階は人工知能（AI）に完全に置き換えることができないため、そのように開発された治療薬が速やかに上市するには至っていません。

しかしながら、現在流行している新型コロナウィルスの長期的な影響を考えると、このような、AIを用いた迅速な治療薬開発の技術構築を続けることは、人類にとって有意義な財産となるでしょう。仮に新型コロナウィルスが根絶したとしても、今後も人類は新たなウィルスに直面し続けるので、全く同じスタンスです。

「人工知能」というワードは一旦脇に置き、コンピュータを用いた薬の開発全体の歴史は非常に長いです。自然現象を包括的に支配する方程式がニュートン方程式のような古典的な式では完全に賄えないことが明らかとなりました。それをもって、分子の挙動は解析的に解くことのできない量子論的な式で記述され、コンピュータを用いた数値計算が活用されるようになりました。分子１つの挙動でさえ、非常に複雑な方程式を近似することによってしか記述できません。その上で膨大な数の分子、さらにタンパク質や核酸などの巨大分子の相互作用となれば、数値計算でさえも容易ではありません。

蒸留モデルを用いた分析手法

機械学習の分野では、「蒸留」という手法があります。大きいアルゴリズムの「入力」と「出力」を学習させることで、本質を捉えた小さなモデルを作るやり方を指しています。創薬においても、蒸留のコンセプトを用いたシミュレーションの効率化が盛んに研究されています。スパコンを用いて高精度なシミュレーションを行った「入力」と「出力」をデータベース化し、これを用いて機械学習のモデルを構築します。このようなプロセスにより、どのようなアミノ酸配列であれば、どのような相互作用により、どのような寄与が働くのか、ということが抽出され、小さなモデルで再現することができるようになります。

このようなモデルを作ることのメリットとして以下が挙げられる。

• スパコンが使えない人にも、疑似的なシミュレーションを行うことができ、多数の研究者による研究が活発化し、技術開発が促進される

• 網羅的なスクリーニングを小さなモデルで行い、高い性能が期待できるものについて高精度なスパコンを用いるといった、柔軟な対応により、研究全体の効率化を図ることができる

上記のような蒸留モデル意外にも、創薬分野においては近年、機械学習の技術の活用が盛んにおこなわれています。2012年にKaggleで薬の活性を予測するコンテストを行いました。そのときに優勝したチームは、深層学習を用いることで、創薬の専門家の支援なしに勝利したことで注目されました。

データサイエンス分野の研究者が創薬に参入したことで、従来のように論文のみが公開されるのとは異なり、アルゴリズムそのものがオープンソースとして公開され、誰にでも利用され、技術検証できるようになりました。これは研究開発のスピード向上に貢献します。このように、機械学習が既存の分野に入ることで開発の効率化に寄与しています。薬は、治験など時間のかかるプロセスがあるため、承認されるまでに時間がかかります。そういう事情もあって現時点では機械学習モデルを活用した承認薬の開発はまだ報告されていません。しかし、すでに治験フェーズに入っているものは複数あり、近い将来、機械学習によって開発された薬によって、私たちの健康が守られていくようになるのでしょう。

担当者：ヤン・ジャクリン（分析官・講師）